高校生のとき(1970年代)「生徒会誌」に先輩が紹介していたので ちょっと見たのだが興味を感じなかった。 しかし、公務員(いわゆる役人ではないが)として働いているときに読んだら、 なかなか有意義なことが書いてある本だと思った。 ただしこれは風刺の本であり、どこまで本気でどこは冗談かが不明確である。 だからわたしはわたしなりの勝手な読みかたをする。
第1章「パーキンソンの法則」の終わりごろに示されている、 いくつもの因子を入れた式は、 社会科学者--とくに数式で表現した法則を考えたがる当時の新傾向--を 風刺の対象としたものらしく、 式自体は冗談と思われる。 しかし、本文での議論は、 実際、社会現象についての法則(という表現は大げさかもしれないが)の 候補を提案しているものと見ることができそうだ。
それは簡単に言えば「組織は制約がなければ膨張する傾向がある」というものだ。 ただし、営利企業はふつう、 採算がとれるかどうかという制約があるので、この前提に合わない。 利益を費用と同じ尺度ではかることができない公共サービス組織(典型的には官庁)が おもな対象となる。 さらに定量的には、「組織は制約がなければ約15年ごとに2倍に膨張する」となる。 ただし15年というのはボス(組織の部門の実質的支配者)の世代間の年齢差であり、 その数値は第10章に示されている(根拠の説明はないが)。
ひとりの教授がひきいる研究室が、次の代には2つに、 その次の代には数えかたにもよるが3つか4つに発展した例がある(わたしの所属組織ではない)。 実は教授以外の職種の定員は減っているので、 パーキンソン型よりやや弱い膨張である。 学問に国民の税金をつぎこむ価値があることを前提としてだが、 この特定の件の膨張はよいことだったと思う。 人数をふやさなければやりつくせない課題があったのだ。 もっと速く拡張してもよかったとさえ思うが、 速すぎては質のよい仕事ができる適任者がみつからなかったかもしれない。
もちろん困ったことなのは、 実質的な需要がふえないのに、組織の膨張に歯止めがかからず、 税金のむだづかいになることである (第8章「劣嫉症」はそういう役にたたない官庁の状況を誇張して述べたもののようだ)。 ただし、著者のいうように、 ボスが組織を2人の部下の担当に分割したがること、 さらに、その理由として、もし自分と同じ広がりをカバーさせると自分が早く追い落される可能性が出てくることをおそれること、が、 どれだけ重要なのかは疑問だ。 むしろ、組織に忠誠を感じる人の行動として、拡張の機会にはそれに乗り、 縮小の危機には組織死守のために働こうとする傾向があり、 それが膨張をもたらす、と考えたほうがもっともらしい。 (ただし、わたしが見ているのは日本の組織なので、 著者が見ていた当時のイギリスと事情が違うかもしれない。) 歯止めの動機は組織内にはない。外から制約してやるしかない。 ただし、頭ごなしに強制すればよいというものでもない。 人間の組織の動くしくみを知ってそれを利用しながら誘導してやる必要があるだろう。
仕事の需要がふえている場合には、組織拡大には正当性がある。 しかし、人がふえることにより組織内のコミュニケーションに伴う業務 --したがってコスト--がふえることの指摘は重要だ。 とくにコンピュータソフトウェアを作る仕事では、 組織で作る場合には、ひとりで作る場合とは異質な業務が多くなる (BROOKS, 1995; MCBREEN, 2002)。 また、役所型組織の場合、人がふえる場合は職務が細分されるのがふつうで、 役所ならば、忙しい部門とひまな部門の間の融通がきかない、 学問ならば、細分された分科間にまたがる知識に関心が向きにくくなる、 などの弊害がありがちなことにも注意が必要だ。
第4章「閣僚の定数」にも思いあたることがある(内閣ではないが)。 定員20人の組織に属していたときは、 大事なことは全員の会議で議論して決定されていた。 休暇や別の公務による欠席者はいたものの、職場にいる人はみんな出席した。 それが改組されて定員32人の組織になったら、 全員会議は機能せず、実質的決定の場は代表者の会議になった。 改組という課題がなくなったとはいっても、 改組後の組織運用も全員の関心事ではあったのだ。 やはり人数規模は重要なのだと思う。
第6章「非建設的建築」の 「建物がよくなったときから組織は不活発になる」という議論も、 「不活発」の意味しだいではあるが、そのとおりと思われることがある。 しかし、それだからといって、 新しい建物に移るとその結果として職員の士気がさがる、 とは一般的には言えないだろう。
建物と活気の関係は、直接の因果関係ではなく、 両方とも第3の要因からの帰結である可能性がある。 新しい建物の設計が行なわれるのは、 組織につく予算規模が極大の時期になることが多い(これは偶然ではないと思う)。 建物が完成したときはすでに緊縮が始まっている。 新しい建物は大きくて建物維持コストがかさむことが多く、 そうするとそれ以外の経費についてはますます緊縮となる。
また、因果関係はあるが中間項を考える必要がある可能性もある。 わたしの体験した1980年代以後の日本の場合でいえば、 古い建物や仮住まいは手狭であり、 また夏には戸や窓をあけて風を通すことが多いので、 直接いっしょに仕事をする相手でなくてもおたがいに顔を合わせる機会が多かった。 新しい建物では、オフィスが個室になったり個人ごとについたてをたてたブースになったりし、 また複数階に分かれたりして、顔を合わせる機会が減った。 これによる活気の損失は無視できないと思う。 しかし、少なくとも学者の場合、個人ごとにする仕事も重要であり、 大部屋から個室やブースになったことで仕事が進んだ面もあるはずだ。
第5章「人選の原理」では、人を採用することのむずかしさが論じられている。 縁故採用や、中国の科挙以来の学科試験には、もちろんそれぞれの弊害がある。 非常に特殊な能力を必要とする場合は、 応募の要件を適切に書けば自動的に候補者はしぼられるはずだ、 と著者はいう(これは本気だろうと思う)。 しかしこれでは、自分を過大評価するか誇大宣伝する人に有利であり (採用後にばれるので一時的ではあるが)、謙虚な人に不利ではないだろうか? それ以外の場合の選考は、難題のまま残されているようだ。
第10章「恩給点の解析」では、 個別の議論(引退しないボスを過労死させようというブラックユーモアを含む)には あまり興味を感じなかったが、 いつの世でも若輩者から先輩に対して、 「働き続けてほしいがいばってほしくない」という期待があるのではないだろうか、と あらためて思った。 そうすると、まだ働けるうちに定年が設定されており、 しかしその後の再雇用の機会は必ずあるようにするのがよい世の中ではないだろうか。